Étude de cas : comment Cuisines Tech Profab prépare sa relève en transformant ses postes de direction
Sommaire
Préparer sa relève, ce n’est pas seulement choisir qui prendra la suite. C’est réorganiser le travail de la direction pour que ce qui repose sur une personne puisse reposer sur plusieurs. Les Cuisines Tech Profab, fabricant d’armoires de cuisine sur mesure établi à Repentigny depuis 1996, s’y est attelé. En neuf mois, avec l’accompagnement de Progrès Conseils, l’entreprise a recadré ses postes de direction, bâti un plan stratégique, choisi ses indicateurs et lancé une démarche d’amélioration continue, en embarquant les équipes plutôt qu’en leur imposant un plan.
Trente ans de métier et une usine efficace
Dirigée par sa présidente Lise Arsenault, Cuisines Tech Profab fournit des distributeurs et des cuisinistes au Québec et dans l’Est de l’Ontario. L’entreprise, qui souligne ses 30 ans en 2026, a investi tôt dans les équipements automatisés et dans des logiciels qui relient la vente à l’usine. Ses délais de livraison rapides en sont le résultat direct.
Lise Arsenault avait aussi préparé un plan de relève interne : intégrer deux associés à la direction. Restaient les deux questions qui font la différence entre un plan et une transmission réussie. Comment transférer ses connaissances, son savoir-faire et certaines de ses responsabilités dans des domaines précis ? Et comment faire évoluer les nouveaux rôles des associés pour qu’ils portent aussi la stratégie et la vision de l’entreprise ?
Le déclic
L’équipe de direction passait une bonne partie de la semaine dans l’opérationnel et souvent à régler des urgences. Quatre constats en ressortent.
- Des rôles qui se chevauchaient : certaines responsabilités étaient prises en charge par plusieurs personnes à la fois.
- Des ressources limitées : les trois dirigeants portaient plusieurs chapeaux, et les gestionnaires intermédiaires étaient peu nombreux.
- Une direction absorbée par l’opérationnel, ce qui laissait moins de temps à la planification à long terme.
- Une relève à préparer en prévision de la transition des responsabilités vers les deux
| Avant l’accompagnement | Après l’accompagnement |
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Neuf mois de travaux menés avec la direction
Progrès Conseils a commencé par écouter, rencontrer les dirigeants, comprendre l’entreprise, ses contraintes de production et les enjeux propres à une transmission. La démarche s’est ensuite déployée progressivement, avec les personnes qui allaient vivre les changements, en trois temps.
Clarifier qui fait quoi
La structure a été modifiée par étapes plutôt qu’en une seule réorganisation, pour laisser à l’équipe le temps d’absorber chaque changement. Les postes de direction ont été recadrés en premier : les responsabilités ont été redistribuées afin d’aligner les forces de chacun sur les orientations stratégiques, les chevauchements de tâches ont été réduits, et chaque poste a été allégé d’une partie de son opérationnel pour y intégrer une part de stratégie. Une structure organisationnelle claire définit les rôles et les partitions de décisions. L’enjeu semble simple, mais il est déterminant et c’est cette clarté qui permet un transfert de direction réussi.
Donner un cap et des repères
Est venu l’exercice de planification stratégique échelonné sur huit semaines de travail, des objectifs clairs, un plan concret et des tâches définies avec leurs échéances. Un an après son adoption, le plan a été revu et réaligné avec la réalité de l’entreprise. Cette révision a servi à mesurer l’avancement des projets, à souligner le chemin parcouru, à tirer les conclusions qui s’imposaient et à fixer les objectifs de l’année 2. Un plan stratégique revu régulièrement reste un véritable outil de pilotage, au service de l’équipe et de ses ambitions.
Les séances étaient espacées de deux à trois semaines, et nous faisions chaque exercice ensemble, une étape à la fois. Le point de bascule est arrivé avec les matrices de décision : chaque initiative proposée par l’équipe y était évaluée selon son impact et l’effort qu’elle exigeait. Des projets portés depuis longtemps sont descendus dans la liste, d’autres sont remontés. À partir de là, les priorités ne relevaient plus d’une opinion, mais d’un classement que l’équipe avait bâti elle-même.
Juliana A. Khalil, fondatrice, Progrès Conseils
Faire vivre l’amélioration continue et préparer la relève
Deux comités ont vu le jour, l’un sur la qualité de la production, l’autre sur le service à la clientèle, avec des objectifs précis et leurs propres indicateurs. Les employés participent désormais à l’élaboration des solutions, ce qui ancre la démarche dans ce qui crée de la valeur pour le client. Des plans de développement individuels ont ensuite prolongé cette démarche, afin que chaque membre de l’équipe puisse mettre ses forces à profit et continuer d’apprendre et de se développer.
Un comité de gestion s’est ajouté pour revoir régulièrement les indicateurs choisis, l’avancement du plan stratégique et les décisions importantes. Les postes des dirigeants ont ensuite été revus une seconde fois, afin de mieux les adapter aux forces de chaque dirigeant et de veiller à ce que chacun se sente pleinement à l’aise dans son rôle. Grâce à des responsabilités de direction réparties et documentées, la relève peut se préparer avec confiance et recevoir un transfert plus précis, en phase avec les forces de chacun et les orientations stratégiques de l’entreprise.
Ce qui a changé
En neuf mois : deux associés intégrés à la direction, trois comités en activité, un plan stratégique rendu à son année 2 et des postes de direction revus à deux reprises. Le changement le plus important ne se mesure toutefois pas en pourcentage. Les rôles sont clairs, les comités tournent, les équipes savent où l’entreprise s’en va et ce qu’elles peuvent y faire grandir. La direction, elle, a récupéré du temps pour penser aux trente prochaines années.
« Son approche respectueuse et son professionnalisme ont contribué à créer un climat de travail positif et collaboratif. »
Lise Arsenault, présidente, Les Cuisines Tech Profab
« Ce qui a fait la différence, c’est l’ouverture de l’équipe à accueillir les changements. La collaboration s’est installée naturellement : nous avons écouté, compris les enjeux, proposé plusieurs options, puis implanté les solutions ensemble. »
Juliana A. Khalil, fondatrice, Progrès Conseils
Ce que d’autres dirigeants peuvent en retenir
- Changer par étapes. Une structure qui évolue progressivement laisse le temps aux gens de s’ajuster, et c’est ce qui évite les résistances.
- Mesurer peu, mais bien. Quelques indicateurs clairs choisis pour l’année 1 rendent le suivi accessible à tous, bien plus qu’un tableau de bord complexe.
- Préparer la relève en libérant la direction. Des dirigeants moins absorbés par l’opérationnel retrouvent le temps de penser à long terme.
Et votre entreprise, où en est-elle ?
Des décisions qui remontent toujours à la direction, des responsabilités qui se chevauchent, un savoir-faire qui repose sur une ou deux personnes, une relève à préparer : ces signes montrent souvent qu’une entreprise est prête à passer à l’étape suivante. Une première conversation suffit pour y voir clair. Découvrez notre accompagnement en performance opérationnelle pour PME ou discutez de votre situation avec Juliana lors d’un appel gratuit de 30 minutes.
Questions fréquentes
Comment transférer les connaissances d’un dirigeant vers sa relève ?
Le transfert se prépare par étapes. On clarifie d’abord les responsabilités de chacun pour savoir précisément ce qui doit être transmis, puis on confie graduellement des dossiers précis à la relève, le dirigeant restant disponible comme appui. Les comités et les rencontres de suivi servent de terrain d’apprentissage, parce que la relève y prend des décisions réelles avant d’en porter seule la responsabilité.
Pourquoi revoir un plan stratégique après un an ?
Parce que l’entreprise et son marché évoluent. Une révision annuelle permet de confirmer les priorités qui tiennent toujours, d’abandonner celles qui ne sont plus pertinentes et d’ajuster les objectifs à la capacité réelle de l’équipe. C’est ce qui garde le plan vivant et utile au quotidien.
Comment préparer la relève de direction dans une PME ?
La relève se prépare bien avant la transition. Il faut d’abord répartir et documenter les responsabilités pour que l’entreprise ne repose pas sur quelques personnes, puis développer les compétences de ceux qui prendront le relais. Recentrer les dirigeants actuels sur la stratégie facilite ensuite le transfert graduel des décisions.